龍徳のリーン製造

リーン生産は、企業(yè)生産の無(wú)駄を最小限に抑え、生産管理と運(yùn)用コストを削減することを主な目的とする生産方法です。同時(shí)に、それは概念、文化でもあります。

2013年、フィリップスは自社のリーン生産システムにサプライヤーを適応させるために、サプライヤーがリーン生産システムを確立するための要件を提案しました。この目的のために、フィリップスはサプライヤーにリーン生産トレーニングを開(kāi)始し、サプライヤーから提案されたリーン生産提案を評(píng)価し、報(bào)酬を與えました。これ以前は、Lodaを含むほとんどのサプライヤーはリーン生産のコンセプトを持っていませんでした。ゼロから始めて、ロングはリーン生産との握手を始めました。

リーン生産方式は、日本のトヨタ自動(dòng)車(chē)株式會(huì)社の「トヨタ生産方式」から派生したものであり、企業(yè)のすべてのリンクで付加価値のない活動(dòng)（つまり、発生する廃棄物）を排除することにより、コストの削減、生産サイクルの短縮、品質(zhì)の向上を目指しています。その中で、「精」は細(xì)かい、正確で絶妙なことを意味し、「益」は利益などを意味します。當(dāng)初、龍徳のリーン生産は主にフィリップスの監(jiān)査に対応することでしたが、リーン生産の継続的な改善の下で、龍徳はこの生産モデルが実際に安全性、効率、品質(zhì)などの側(cè)面を最適化することを徐々に発見(jiàn)しました。龍徳は、高度な生産方法によってもたらされた甘さを味わった後、リーン生産に関するフィリップス監(jiān)査の範(fàn)囲の獨(dú)立した拡張を積極的に実行し、內(nèi)部でリーン生産の體系的な管理を形成し、參加するすべての従業(yè)員を動(dòng)員し始めました。

従來(lái)の制作と比較して、全員參加がより重視されます。 従來(lái)の生産では、従業(yè)員と部門(mén)は指示に従って物事を行うことに慣れており、自分の立場(chǎng)にのみ責(zé)任があります。彼らは生産プロセスで最適化または改善できるものを積極的に理解せず、継続的な改善の概念はありません。 リーン生産は異なり、従業(yè)員は自分の責(zé)任あるプロセスを最適化および改善するだけでなく、生産ライン全體の最適化および改善計(jì)畫(huà)を提案できます。 獨(dú)自の制限があるため、単一の部門(mén)が全體的な制御を達(dá)成することは困難です。 この種の生産モードは、この點(diǎn)で問(wèn)題を最適化するだけなので、生産全體が元のシングルおよびシングルモードからチーム戦闘モードに変更されます。さまざまな部門(mén)間の協(xié)力を通じて、生産ラインを作るための生産における最適なソリューションが共同で見(jiàn)つかります 最高の生産効率と製品品質(zhì)を?qū)g現(xiàn)するために、常に最良の狀態(tài)を保ちます。 リーン生産に牽引され、誰(shuí)もが継続的な改善の考え方に入ります。

       しかし、人々の考えを変えることは最も困難であり、リーン生産を促進(jìn)する過(guò)程で、龍徳もこの問(wèn)題に直面しました。従業(yè)員の熱意を動(dòng)員して、従業(yè)員がリーン生産に積極的に參加できるようにする方法は？まず第一に、科學(xué)技術(shù)部門(mén)の責(zé)任者や龍徳の総経理などのハイレベルのリーダーは、それを非常に重視し、リソースと報(bào)酬の面で強(qiáng)力なサポートを提供します。第二に、各部門(mén)が積極的に協(xié)力して、リーン生産の推進(jìn)を擔(dān)當(dāng)するリーン生産チームを編成し、第三に、リーン生産の実証ラインを確立し、その実証ラインから従業(yè)員のトレーニングを開(kāi)始しました。最後に、最も刺激的なのは、龍徳のリーン生産管理チームが龍徳のリーンのボーナスを申請(qǐng)しました。この賞は、その年のリーン生産の優(yōu)れた提案に報(bào)いるために使用されました。上記の措置の複合効果の下で、龍徳は改革の苦痛の時(shí)代を成功裏に通過(guò)しました。リーン生産の2年目では、龍徳（恵州會(huì)社）の従業(yè)員は、継続的な改善についてすでに一般的な認(rèn)識(shí)を持っています。 2017年2月の時(shí)點(diǎn)で、龍徳のリーン生産管理チームはインセンティブポリシーを改革し、報(bào)酬は100?5000元から提案年度（上限なし）で生成される値の10％にアップグレードされ、従業(yè)員の熱意が大幅に増加しました、2019毎年、80ものリーン生産提案があり、リーン生産のすべての側(cè)面が関係しています。龍徳（深セン會(huì)社）は主に初期段階での研究開(kāi)発を擔(dān)當(dāng)しました。2017年の後半にのみ、リーン生産の正式な実施がありました。2年以內(nèi)に、リーン生産トレーニングとボーナスインセンティブの二重効果の下で、深セン龍徳リーン生産は2019年に重要な結(jié)果を達(dá)成しました。今年上半期は、無(wú)駄のない生産により120萬(wàn)元を節(jié)約した。 

手動(dòng)から自動(dòng)までの2458WIPの利點(diǎn)は次のとおりです：

1、効率：300PCS /人/時(shí)間は1300PCS /時(shí)間に増加しました

2、不良漏れの自動(dòng)検査と不良品の自動(dòng)排出

リーン生産の継続的な進(jìn)歩により、Lodaは製造において多くの最適化を達(dá)成しました。 Loda（恵州）は、Philipsの需要と供給を保証することを前提に在庫(kù)管理の最適化を?qū)g行し、完成した製品の在庫(kù)サイクルを元の3週間（クライアントを含む）から2週間に短縮して、在庫(kù)削減を達(dá)成し、製品の停滯を効果的に防止しました。 さらに、Loda（恵州會(huì)社）は、自動(dòng)化の改善を積極的に実施し、180モーターの第一線の労働者の數(shù)をほぼ50％削減しました。 同時(shí)に、スクラップ率も2018年の1.35％から2019年前半の1.0％に減少しました。 Loda（Shenzhen Company）もリーン生産の改善において多くの最適化を達(dá)成しており、そのうち、スクラップ率は2018年の2.2％から2019年前半の0.9％に低下し、スクラップのコストを大幅に削減しています。生産と継続的な改善の考え方は、すべてのLoda従業(yè)員の日常業(yè)務(wù)に浸透しています。

第一回のリーン生産表彰會(huì)議

2018のリーン生産表彰會(huì)議

         Lodaのリーン生産の継続的な深化に伴い、改善スペースは徐々に狹くなっています。 Lodaは今後、設(shè)計(jì)の最適化、品質(zhì)コストの削減、VMI（ベンダー管理在庫(kù)）による在庫(kù)コストの削減、およびさまざまな廃棄物の削減に焦點(diǎn)を當(dāng)てると同時(shí)に、ほかの支社の同僚とお互いにリーンの制作経験を共有して學(xué)び、一緒に進(jìn)歩します。

        リーン生産は、継続的な改善と最適化のプロセスです。 このプロセスでは、Lodaは常に安全を第一に、品質(zhì)を根本として重視し、生産の安全性と製品品質(zhì)を確保することを前提として、製造における最適なソリューションを模索しています。